Una organización recibe la convocatoria un martes. El cierre es en doce días. La directora abre la última propuesta que presentaron, cambia el nombre del financiador, ajusta el presupuesto y empieza a reescribir el marco lógico a partir de los términos de referencia. A las dos de la mañana del día del cierre, la propuesta tiene 38 páginas, tres anexos y un presupuesto que cuadra porque se forzó la última fila. La envían. No la seleccionan. Nadie sabe por qué, porque el financiador no da retroalimentación.
Hemos leído muchas propuestas así, y también hemos estado del otro lado, revisando propuestas para comités de selección. Lo que vemos desde ese lado es sencillo: quien evalúa tiene veinte propuestas y una tarde. Lee la primera página con atención, hojea el resto y decide en diez minutos si vale la pena leerla entera. Una propuesta se gana o se pierde en esa primera lectura.
La pregunta que responde una propuesta
Una propuesta responde a una sola pregunta: ¿por qué esta organización, con este dinero, va a producir este cambio en estas personas? Todo lo demás es soporte.
Si esa frase no se puede escribir en tres líneas, la propuesta no está lista, por muchas páginas que tenga. Y si se puede escribir, esa es la primera frase del documento, no la página ocho.
Los financiadores que conocemos, sean fundaciones empresariales, cooperación internacional o entidades públicas, buscan tres cosas al leer: que el problema esté bien delimitado (no «la pobreza en el Caribe» sino «las 300 familias de estos cuatro corregimientos que no acceden a tal servicio por tal razón»), que la organización demuestre que ya ha hecho algo parecido y sabe lo que funcionó, y que el dinero esté explicado sin trucos. Lo que menos buscan es un discurso sobre la importancia del tema: eso ya lo saben, por eso abrieron la convocatoria.
Una estructura que se lee en diez minutos
No hay una estructura única, porque cada convocatoria impone la suya. Pero sea cual sea el formato, estas seis piezas tienen que ser fáciles de encontrar.
Primero, un resumen de media página con la pregunta anterior respondida, el número de personas, el territorio, el monto y el plazo. Segundo, el problema, descrito con datos propios: cuántas personas, qué les pasa, desde cuándo, qué se ha intentado antes. Tercero, qué se va a hacer, en una secuencia clara que cualquiera pueda seguir sin conocer la organización. Cuarto, qué va a cambiar, con dos o tres indicadores de resultado y la línea base que ya tienes o la fecha en que la vas a levantar. Quinto, por qué tú: experiencia concreta, no adjetivos. Sexto, el presupuesto, con su lógica explicada.
Un consejo práctico sobre el orden: escribe primero el resumen y el presupuesto, y después el resto. El resumen te obliga a decidir qué es lo esencial; el presupuesto te obliga a ser honesto sobre lo que de verdad cabe. Las propuestas que se escriben de adelante hacia atrás suelen terminar con un presupuesto que no corresponde a lo prometido.
La evidencia propia vale más que la ajena
Este es el punto donde más organizaciones desperdician lo que tienen. Una propuesta llena de citas a informes internacionales dice que la organización sabe buscar en internet. Una propuesta que dice «en los últimos dos años atendimos a 240 familias en estos municipios; el 58 % completó el proceso; de las que lo completaron, el 71 % reporta haber accedido al servicio seis meses después; aprendimos que las que abandonan lo hacen en el segundo mes y por esta razón» dice que la organización conoce su trabajo.
Ese segundo párrafo no requiere un estudio. Requiere haber recogido tres datos con constancia y haber hecho al menos una sesión de sistematización al cierre del proyecto anterior. Si ya hiciste eso, tienes el corazón de la propuesta. Si no, el momento de empezar es ahora, para la próxima convocatoria: en /blog/indicadores-de-impacto-linea-base-metas/ explicamos cómo elegir esos tres datos, y en /blog/sistematizacion-de-experiencias-cinco-pasos/ cómo convertir lo vivido en aprendizajes escritos.
Un ejemplo. Una asociación de nueve personas que trabaja con mujeres cuidadoras en Bogotá presentaba propuestas con un diagnóstico de contexto de seis páginas copiado de documentos públicos. Cuando revisamos lo que tenían, encontramos que llevaban cuatro años con una ficha de ingreso y una encuesta de salida. Nadie había cruzado esos datos. En una tarde salió una tabla con el perfil de las participantes, la tasa de permanencia y el cambio en dos indicadores. Esa tabla reemplazó cinco de las seis páginas de contexto. La siguiente propuesta fue la primera que les aprobaron con una fundación empresarial, y en la retroalimentación el comentario fue justamente ese: «se nota que conocen a su población».
Los aprendizajes también son evidencia. Decir «en el proyecto anterior intentamos X, no funcionó por Y, y por eso en esta propuesta hacemos Z» es una de las frases más convincentes que puede contener una propuesta. Muestra que la organización aprende, y los financiadores saben que eso es más raro que el éxito.
El presupuesto que no esconde nada
Los evaluadores con experiencia van al presupuesto antes de terminar de leer la narrativa. Buscan tres cosas: si el dinero va mayoritariamente a lo que la propuesta dice que es el corazón del proyecto, si los costes de personal son realistas (ni inflados ni imposibles) y si hay partidas que no se explican.
Lo que más daña la confianza no es un presupuesto alto sino uno opaco: una partida de «gastos operativos» que concentra el 30 % sin desglose, un rubro de «imprevistos» sin criterio, o un coste de coordinación que nadie sabe a qué horas corresponde. La solución es una columna adicional, en el mismo presupuesto o en una nota breve, que diga en una línea por partida cómo se calculó: «3 facilitadoras × 10 meses × medio tiempo a tarifa de la organización».
También conviene mostrar lo que la organización aporta: tiempo del equipo que no se cobra, espacios, equipos, relaciones en el territorio. No para inflar el valor del proyecto, sino para que el financiador vea que no está pagando todo y que la organización tiene algo propio en juego.
Y una regla que cuesta cumplir cuando hay afán: si el monto de la convocatoria no alcanza para hacer el proyecto bien, es mejor proponer un alcance menor que prometer lo mismo con menos. Los financiadores reconocen el ajuste honesto; lo que no perdonan es la promesa que luego se incumple.
Por dónde empezar
- Escribe en tres líneas la pregunta que responde tu propuesta: esta organización, este dinero, este cambio, estas personas. Si no sale, pide a alguien de fuera que te lo pregunte en voz alta.
- Reúne la evidencia propia que ya tienes: fichas, encuestas, informes de cierre, aprendizajes escritos. Dedica una tarde a cruzarla y saca una tabla de media página.
- Construye el presupuesto antes que la narrativa, con una línea de explicación por partida, y comprueba que el corazón del proyecto se lleva la mayor parte.
- Pide a una persona que no conozca el proyecto que lea solo la primera página y te diga qué entendió. Si no coincide con lo que querías decir, reescribe esa página.
Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta.