La gerente de sostenibilidad de una empresa mediana prepara el informe anual. Tiene la cifra de lo invertido en programas sociales, el número de beneficiarios que reportaron las fundaciones aliadas y una carpeta de fotos. Lo que no tiene es una respuesta a la pregunta que le hizo el gerente general la semana pasada: «¿Y eso sirvió para algo?». No es que no le importe. Es que nadie, en ninguno de los eslabones de la cadena (la empresa, la fundación, la organización en territorio), diseñó el programa para poder responderla.
El dato
Según el Índice de Inversión Social y Ambiental Empresarial 2026, de Jaime Arteaga & Asociados, solo el 36 % de las empresas participantes evaluó el impacto de sus inversiones sociales y ambientales de 2025. Dos de cada tres invirtieron sin saber qué produjo esa inversión.
Conviene leer bien el dato. No dice que el 64 % restante no reporte nada: casi todas reportan montos, actividades y beneficiarios. Lo que no hacen es evaluar impacto, es decir, comparar lo que pasó con lo que habría pasado sin el programa, o al menos medir si cambió algo en la vida de las personas y no solo cuántas personas pasaron por el programa.
La diferencia entre reportar y evaluar es la diferencia entre «entregamos 400 kits escolares» y «los niños que recibieron el kit faltaron menos a clase que el año anterior». La primera frase describe un gasto. La segunda describe un resultado.
Por qué no se evalúa
En nuestra experiencia acompañando a empresas y a las organizaciones que ejecutan sus programas, las razones se repiten y ninguna es la pereza.
No se diseñó para ser evaluado. La mayoría de los programas sociales empresariales nacen de una solicitud (una comunidad, una alcaldía, una fundación que pide apoyo) y no de una pregunta. Sin una pregunta inicial («¿qué queremos que cambie?») no hay línea base, y sin línea base no hay con qué comparar al final.
Se confunde evaluar con auditar. Muchas empresas asocian «evaluación» con un informe externo caro y con un ejercicio que busca culpables. Entonces lo posponen. Pero evaluar puede ser tan sencillo como medir tres indicadores antes y después, siempre que se haya decidido cuáles desde el principio.
La organización que ejecuta no tiene capacidad para medir. Este es el punto que casi nadie menciona. La empresa financia a una fundación de ocho personas que hace un trabajo valioso en territorio, pero que lleva sus registros en cuadernos y hojas de cálculo sueltas. Pedirle una evaluación de impacto sin darle herramientas es pedirle lo imposible y, de paso, quitarle tiempo del trabajo que sí sabe hacer.
El incentivo está en el gasto, no en el resultado. El área de sostenibilidad rinde cuentas por lo ejecutado del presupuesto. Si se ejecutó, cumplió. Nadie pregunta por lo demás hasta que alguien, como el gerente general del ejemplo, lo pregunta.
Miedo al resultado. Si se evalúa y sale mal, hay que explicarlo. Si no se evalúa, el programa sigue siendo «exitoso» en el informe. Es una razón que nadie dice en voz alta y que pesa más de lo que parece.
Qué pedir a las organizaciones que financias
Aquí está la primera decisión práctica. Una empresa o fundación empresarial que quiera salir del 64 % tiene que cambiar lo que pide a sus aliados. No más informes, sino informes distintos.
Lo que recomendamos pedir, desde el convenio inicial:
- Una cadena de resultados de una página. Qué actividades, qué productos, qué cambios se esperan en las personas, en qué plazo. Si la organización no puede escribirla, es la primera señal de que hay que acompañarla.
- Tres indicadores de resultado, no de actividad. No «número de talleres» sino «porcentaje de participantes que aplica lo aprendido a los tres meses». Tres, no doce. Los que el equipo pueda sostener.
- Línea base antes de empezar. Una medición inicial de esos tres indicadores, aunque sea sencilla. Sin esto, la evaluación final no dice nada.
- Un informe de seguimiento corto cada trimestre, con lo que cambió, lo que no y lo que se ajustó. Cinco páginas, no cuarenta.
Y lo que recomendamos dejar de pedir: el conteo de beneficiarios como indicador principal, las fotos como evidencia de resultado y los informes narrativos largos que nadie en la empresa lee.
Cómo apoyarlas para que puedan reportar
La segunda decisión es la que marca la diferencia. Pedir distinto sin apoyar es trasladar el problema. La empresa que quiere evaluar tiene que invertir una parte pequeña de su presupuesto social en que sus aliados puedan medir.
Un ejemplo. Una empresa del sector agroindustrial del Meta financia desde hace cinco años a tres organizaciones locales: una de formación para jóvenes rurales, una de apoyo a mujeres cabeza de hogar y una de fortalecimiento de juntas de acción comunal. Cada año recibía tres informes de formatos distintos, con cifras de beneficiarios y actividades. Ninguna evaluación.
El año pasado cambió el enfoque. Reservó una parte del presupuesto para un programa de acompañamiento conjunto a las tres organizaciones durante cuatro meses: una cadena de resultados por organización, tres indicadores cada una, una línea base recogida con formularios sencillos y un tablero compartido donde las tres reportan lo mismo en el mismo formato. El costo fue una fracción de lo que invierte en los programas. Al cierre del año, por primera vez, la gerente de sostenibilidad pudo presentar resultados y no solo gastos. Dos de los nueve indicadores salieron peor de lo esperado. Lejos de ser un problema, eso permitió ajustar dos programas que llevaban años funcionando igual.
Lo que hizo posible el cambio no fue el tablero. Fue que la empresa dejó de tratar la evaluación como un requisito que impone y pasó a tratarla como una capacidad que construye con sus aliados.
Esto tiene una ventaja adicional para la empresa: cuando sus organizaciones aliadas miden mejor, los datos que llegan al informe de sostenibilidad son defendibles ante cualquiera, incluido un auditor o un estándar de reporte.
Por dónde empezar
- Revisa tus convenios vigentes y pregúntate, programa por programa, si podrías responder «¿qué cambió en las personas?» con datos. Marca los que no.
- Elige uno o dos programas para empezar. No todos a la vez.
- Reúnete con la organización que los ejecuta y construye juntos la cadena de resultados y los tres indicadores. No se los mandes hechos.
- Reserva en el presupuesto del próximo año una partida pequeña para que esas organizaciones puedan medir: formación, formularios, un tablero simple.
Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta. En capítulo social ayudamos a empresas y fundaciones a construir ese puente entre lo que financian y lo que pueden demostrar.