En la reunión de equipo de los lunes, las mismas tres personas hablan y las mismas cinco toman nota. Cuando hay que organizar el refrigerio de un taller, nadie lo asigna: ya se sabe quién lo va a hacer. Cuando el director viaja, la coordinadora de campo asume el trabajo pero no la firma. Nada de esto aparece en el organigrama ni en la política de equidad que la organización aprobó hace dos años. Y sin embargo todo el mundo lo nota.
Hace dos años escribimos sobre cinco indicadores de equidad de género para organizaciones sociales. Desde entonces hemos aplicado esa idea en varios equipos y aprendimos algo: los indicadores sirven si hay un instrumento sencillo para recogerlos. Este post es esa continuación. Te presento un cuestionario de diez preguntas, cómo aplicarlo sin que nadie se sienta señalado y cómo convertir el resultado en acciones de 90 días.
El instrumento
Son diez afirmaciones. Cada persona del equipo responde en una escala de 1 a 4 (1: nunca o casi nunca; 4: siempre o casi siempre). No hay opción intermedia a propósito: queremos que cada quien se incline hacia un lado.
Las preguntas se agrupan en tres bloques.
Participación
- En las reuniones de equipo, siento que mi opinión se escucha tanto como la de cualquier otra persona.
- Me invitan a espacios donde se decide el rumbo de los proyectos, no solo a ejecutarlos.
- Cuando propongo algo, recibo una respuesta (sí, no o por qué), no silencio.
Carga
- Las tareas de cuidado del equipo (logística, actas, organizar celebraciones, atender visitas) se reparten de forma visible y rotan.
- Mi carga de trabajo real coincide con lo que dice mi contrato o mi rol.
- Puedo ausentarme por razones familiares o de salud sin que eso afecte cómo me valoran.
- Cuando asumo funciones de una persona ausente, se reconoce (en palabras, en tiempo o en remuneración).
Voz y seguridad
- Puedo expresar desacuerdo con una decisión de la dirección sin temor a consecuencias.
- Sé a quién acudir si vivo una situación de acoso o maltrato, y confío en que se atendería.
- En el último año he visto que la organización corrigió algo injusto que alguien señaló.
Al final hay dos preguntas abiertas y opcionales: «¿Qué cambiarías primero?» y «¿Qué funciona bien y no quieres que se pierda?». La segunda importa tanto como la primera.
Pedimos además un dato de identificación mínimo: si la persona se identifica como mujer, hombre u otra identidad, y si trabaja en oficina o en campo. Nada más. Ni cargo, ni antigüedad, ni edad. Con equipos de menos de doce personas, cada dato adicional acerca la respuesta a un nombre.
Cómo aplicarlo sin exponer a nadie
Aquí es donde se juega todo. He visto cuestionarios bien diseñados que fracasaron porque el equipo no creyó en el anonimato. Si una sola persona piensa que la dirección puede saber quién respondió qué, las respuestas se vuelven amables y el diagnóstico no sirve.
Algunas reglas que hemos probado:
- Quien recoge no es quien manda. Si el formulario lo administra la dirección, el resultado está contaminado. Lo ideal es que lo gestione alguien externo o, si no hay recursos, una persona del equipo elegida por el propio equipo, que firme un compromiso de confidencialidad por escrito.
- Los resultados se muestran agregados, nunca individuales. Si en el cruce «mujeres que trabajan en campo» hay menos de cuatro respuestas, ese cruce no se reporta. Se junta con otro o se omite.
- Se anuncia con una semana de anticipación y se explica para qué. El equipo tiene que saber qué se va a hacer con el resultado antes de responder. Si no hay un compromiso de actuar, es mejor no preguntar.
- La dirección responde también, pero su respuesta no entra en el agregado del equipo. Sirve como contraste: la distancia entre cómo ve la dirección la situación y cómo la ve el equipo suele ser el hallazgo más útil de todo el ejercicio.
Un ejemplo. Una corporación de catorce personas que trabaja en formación para jóvenes en el Valle del Cauca aplicó el instrumento el año pasado. Nueve mujeres y cinco hombres; seis en campo y ocho en oficina. El formulario lo administró una persona de confianza del equipo, fuera de la línea de mando, usando un formulario en línea sin registro de correo. Respondieron trece de catorce. La dirección respondió aparte. Los resultados se presentaron al equipo completo en una sesión de dos horas, con la dirección presente pero sin dirigir la sesión.
Lectura de resultados
El promedio general dice poco. Lo que importa son tres cosas.
Las preguntas con mayor dispersión. Si en la pregunta 4 (reparto de tareas de cuidado) la mitad responde 4 y la otra mitad responde 1, hay dos organizaciones viviendo dentro de la misma. Casi siempre ese corte coincide con el dato de identificación. En la corporación del ejemplo, las mujeres en oficina promediaron 1,7 en esa pregunta y los hombres 3,4. Nadie se sorprendió, pero por primera vez estaba escrito.
La distancia entre dirección y equipo. En el ejemplo, la dirección puntuó 4 en la pregunta 8 (puedo expresar desacuerdo). El equipo promedió 2,1. Esa diferencia no significa que la dirección mienta: significa que percibe apertura donde el equipo percibe riesgo. Es el punto de partida de cualquier conversación honesta.
El bloque más bajo. Cada bloque (participación, carga, voz) apunta a un tipo de acción diferente. Participación baja se trabaja rediseñando reuniones y espacios de decisión. Carga baja se trabaja con reparto explícito y reconocimiento. Voz baja es la más delicada: exige mecanismos de protección antes de pedirle a nadie que hable más.
Un consejo: que la lectura no la haga sola la dirección. Un grupo mixto (dos o tres personas del equipo más alguien de dirección) lee los resultados primero y prepara cómo presentarlos.
Acciones de 90 días
El error más común después de un diagnóstico es prometer un plan de equidad de dos años. Nadie lo sostiene. Lo que funciona es elegir dos o tres cambios pequeños, visibles y con fecha, y revisarlos a los 90 días.
En la corporación del ejemplo, el equipo acordó tres cosas:
- Una lista rotativa y pública de tareas de cuidado (actas, logística, atención de visitas), revisada cada mes. Costó cero pesos y resolvió la pregunta 4 en un trimestre.
- Que la persona que asume funciones de otra ausente por más de una semana lo registre, y que eso se tenga en cuenta en la evaluación anual. Respuesta a la pregunta 7.
- Un canal de reporte de situaciones de acoso o maltrato gestionado por alguien fuera de la organización, con compromiso de respuesta en diez días. Respuesta a la pregunta 9.
A los 90 días volvieron a aplicar solo las preguntas 4, 7 y 9. Subieron. El resto se dejó para el año siguiente. No es espectacular, pero es real.
Por dónde empezar
- Adapta las diez preguntas a tu lenguaje interno. Cambia «dirección» por como ustedes le dicen; cambia «campo» por «territorio» si es lo que usan. El instrumento tiene que sonar a la organización.
- Decide quién lo administra y cómo se garantiza el anonimato. Escríbelo y compártelo con el equipo antes de abrir el formulario.
- Reserva dos horas para presentar resultados con todo el equipo, y una hora más, una semana después, para acordar las dos o tres acciones.
- Pon fecha de revisión a 90 días y vuelve a aplicar solo las preguntas que corresponden a lo que cambiaste.
Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta. En formación en equidad acompañamos este proceso completo, desde la adaptación del instrumento hasta la sesión de devolución.