Una coordinadora de programas me contó hace poco que su equipo llena tres formatos distintos con la misma información cada vez que cierra un taller. Uno para el financiador, otro para el archivo interno y otro para una base de datos que alguien creó hace cuatro años y que nadie sabe muy bien para qué sirve. Todos en el equipo lo saben. Todos se quejan. Y el formato sigue ahí, porque nadie tiene el tiempo, la autoridad o la certeza de que quitarlo no vaya a romper algo.
Esa escena se repite, con variaciones, en casi todas las organizaciones que hemos acompañado en HuellaSocial. La misión está clara. Las personas están comprometidas. Y sin embargo, entre lo que la organización quiere lograr y lo que sus procesos permiten hay una distancia que se nota todos los días y que casi nunca se cierra.
La distancia como norma, no como fallo
Lo primero que conviene aceptar es que esa brecha no es un síntoma de mala gestión. Es la condición normal de cualquier organización que creció haciendo. Las fundaciones y corporaciones sociales en Colombia rara vez nacen con un manual de procesos. Nacen con una urgencia, un territorio y un grupo de personas que resuelven sobre la marcha. Los procesos aparecen después, como capas: un formato que pidió un financiador en 2019, una reunión semanal que alguien instauró para resolver un problema puntual, una hoja de cálculo que se volvió el sistema de información sin que nadie lo decidiera.
Cada capa tuvo sentido en su momento. El problema es que nadie las revisa en conjunto. La organización cambia de tamaño, de proyectos, de financiadores, y los procesos se quedan donde estaban. Por eso la brecha no se cierra con voluntad ni con más esfuerzo del equipo: se cierra mirando los procesos como lo que son, decisiones acumuladas que se pueden volver a tomar.
He visto equipos que llevan años conviviendo con esa distancia y la han normalizado hasta el punto de no verla. Cuando alguien nuevo entra y pregunta «¿por qué hacemos esto así?», la respuesta suele ser «porque siempre se ha hecho así». Esa frase es la señal más clara de que hay conocimiento práctico sin recoger.
Tres síntomas que se repiten
No todas las organizaciones tienen los mismos problemas, pero hay tres síntomas que aparecen una y otra vez y que ayudan a saber por dónde está abierta la brecha.
Duplicidad
La misma información se registra dos, tres o cuatro veces, en formatos distintos, por personas distintas. Nadie la consolidó porque cada formato responde a alguien diferente: el financiador, la junta, el área administrativa. El costo no es solo el tiempo. Es que, al final, hay cuatro versiones de la misma cifra y ninguna es la oficial.
Dependencia de una persona
Hay un proceso que solo sabe hacer alguien. La liquidación de contratos, la relación con cierta comunidad, el cierre contable de un proyecto. Cuando esa persona está de vacaciones, el proceso se detiene. Cuando se va de la organización, el proceso desaparece y hay que reconstruirlo desde cero. Esto no es un fallo de la persona, que casi siempre hace su trabajo bien. Es un fallo de diseño: la organización nunca decidió que ese conocimiento debía ser compartido.
Informes que nadie usa
Se produce un informe mensual o trimestral que circula por correo y que nadie abre. Se hace porque alguna vez alguien lo pidió. El equipo invierte horas en algo que no alimenta ninguna decisión. Cuando preguntamos quién lee ese informe, la respuesta más frecuente es un silencio y luego una risa incómoda.
Estos tres síntomas tienen algo en común: todo el mundo en la organización los conoce. No hacen falta consultores externos para descubrirlos. Lo que falta es un método para recogerlos, ordenarlos y decidir qué hacer con ellos.
Escuchar a quien hace el trabajo: el método
En HuellaSocial partimos de una convicción que viene de la investigación social aplicada: el conocimiento sobre cómo funciona realmente una organización está en las personas que hacen el trabajo todos los días, no en los organigramas ni en los documentos de planeación. Ese conocimiento es tácito. Está en los atajos que la gente inventa, en los formatos paralelos que mantiene «por si acaso», en lo que se dice en el pasillo y no en la reunión.
Recogerlo exige un método, no solo buena voluntad. Lo que hacemos, en términos generales, es esto:
- Elegir un proceso, no toda la organización. Intentar diagnosticar todo a la vez produce documentos largos que nadie implementa. Se elige un proceso que duele y que es visible: por ejemplo, el cierre de un taller o la elaboración del informe al financiador.
- Seguir el proceso de principio a fin con quien lo hace. No preguntar «cómo debería ser», sino «cómo lo hiciste la última vez». Se documenta cada paso, cada formato, cada persona que interviene, cada espera.
- Nombrar las diferencias entre lo escrito y lo real. Casi siempre hay un procedimiento formal y una práctica distinta. La práctica suele ser más inteligente que el procedimiento, porque se adaptó a la realidad. Pero también acumula parches que ya no hacen falta.
- Devolver el mapa al equipo y decidir juntos. El resultado no es un informe para la dirección. Es un mapa del proceso que el equipo revisa, corrige y usa para decidir qué quitar, qué unificar y qué dejar como está.
Un ejemplo concreto. Una fundación de doce personas que trabaja con jóvenes en el Valle del Cauca nos pidió ayuda porque los informes a sus tres financiadores les consumían, según su cálculo, casi una semana de trabajo al mes. Al seguir el proceso paso a paso con la coordinadora y las dos facilitadoras de campo, apareció algo que nadie había visto en conjunto: las facilitadoras registraban la asistencia en papel, luego la pasaban a una hoja de cálculo, luego la coordinadora la copiaba a tres plantillas distintas y, además, una de las facilitadoras llevaba una libreta propia con observaciones cualitativas que nunca llegaban a ningún informe, aunque eran lo más valioso que producía el programa. El cambio que decidieron fue modesto: un único registro digital por sesión, con un campo abierto para observaciones, del que salían las tres plantillas. La semana de trabajo se redujo a dos días. Y la libreta de la facilitadora dejó de ser conocimiento perdido.
Por dónde empezar: un solo proceso
Si reconoces alguno de los tres síntomas en tu organización, no hace falta un plan de transformación. Hace falta empezar por un proceso. Estos son los pasos que recomendamos:
- Pregunta al equipo cuál es el proceso que más tiempo quita y menos valor aporta. La respuesta suele ser unánime y rápida. Ese es el punto de partida.
- Pide a quien lo ejecuta que lo describa tal como lo hizo la última vez, sin corregir nada sobre la marcha. Anota pasos, formatos, personas y esperas.
- Reúne al equipo una hora y revisen juntos el mapa. Marquen lo que se duplica, lo que depende de una sola persona y lo que nadie usa.
- Decidan un solo cambio y pruébenlo durante un mes antes de tocar nada más. Un cambio que funciona genera confianza para el siguiente.
Lo que suele pasar después de ese primer proceso es que el equipo descubre que tenía razón: ya sabía lo que fallaba. Solo necesitaba un espacio y un método para convertir esa certeza en una decisión. En HuellaSocial acompañamos exactamente ese tramo, desde la escucha hasta el mapa, en nuestro servicio de comprender y diagnosticar. Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta.