El informe tenía 48 páginas. La coordinadora que lo escribió nos contó que le había tomado tres semanas, entre recopilar cifras, pedir fotos al equipo de campo y redactar. Lo envió al financiador un viernes. El lunes recibió un correo de dos líneas: «Gracias, recibido. ¿Nos pueden enviar el resumen ejecutivo?». No había resumen ejecutivo. El informe era el informe.
Esa escena resume el malentendido central en la relación entre organizaciones sociales y quienes las financian. La organización cree que un informe largo demuestra trabajo. El financiador necesita saber, en diez minutos, si el proyecto va bien, qué ha cambiado y si hay algo que deba preocuparle. Las 48 páginas no respondían a eso. Respondían a la ansiedad de no dejar nada fuera.
Lo que el financiador busca
Una persona que gestiona una cartera de proyectos en una fundación empresarial o en una agencia de cooperación suele tener entre diez y cuarenta proyectos a su cargo. Lee decenas de informes al año. Lo que busca en cada uno es responder a cinco preguntas, en este orden:
- ¿El proyecto está logrando lo que dijo que iba a lograr?
- ¿Qué no está funcionando y por qué?
- ¿Qué ha aprendido la organización por el camino?
- ¿Qué ha cambiado en la ejecución respecto a lo planeado?
- ¿Hay algo que necesite de mí?
Fíjate en que ninguna de las cinco se responde con una lista de actividades. «Se realizaron doce talleres con 240 participantes» es un dato de respaldo, no una respuesta. Y fíjate también en que las preguntas 2 y 3 piden hablar de lo que salió mal, que es justo lo que la mayoría de los informes evita. En nuestra experiencia, los financiadores confían más en una organización que cuenta sus dificultades con claridad que en una que solo reporta éxitos. La segunda les parece, con razón, que esconde algo.
Los estándares GRI, que se usan sobre todo para reportes de sostenibilidad empresarial, parten de principios que sirven también aquí: equilibrio (contar lo bueno y lo malo), comparabilidad (que el informe de este trimestre se pueda leer junto al anterior) y claridad. No hace falta adoptar el estándar completo. Hace falta aplicar esos tres principios.
Una plantilla de cinco páginas
Lo que proponemos en HuellaSocial es un informe de seguimiento de cinco páginas, una por pregunta. Si el financiador tiene un formato obligatorio, esta estructura se usa igual como documento de trabajo y después se vierte al formato que pidan. Pero muchos no lo tienen, y agradecen recibir algo que puedan leer de una vez.
Página 1: qué cambió. Los tres a cinco indicadores de resultado del proyecto, con su valor al inicio (línea base), su valor ahora y la meta. Una tabla, un párrafo de lectura. Si no tienes línea base, dilo y explica cómo vas a resolverlo; es mejor que inventarla.
Página 2: qué no cambió o no funcionó. Con la misma honestidad. Qué indicador no se mueve, qué actividad no tuvo la respuesta esperada, qué supuesto del diseño resultó falso. Con una explicación de por qué, hasta donde la organización la tenga.
Página 3: qué aprendimos. Dos o tres aprendizajes concretos. No «aprendimos la importancia de la participación comunitaria», sino «aprendimos que las convocatorias por WhatsApp funcionan en dos de los tres municipios y no en el tercero, donde la cobertura es mala, y por eso allí volvimos al perifoneo».
Página 4: qué ajustamos. Las decisiones que se tomaron a partir de lo anterior. Qué se cambió en el cronograma, en la metodología, en el presupuesto. Esta página es la que demuestra que la organización gestiona, no solo ejecuta.
Página 5: qué necesitamos. Si hay algo que pedir (una prórroga, una reasignación presupuestal, un contacto, una decisión), va aquí, de forma explícita. Si no hay nada, una línea que lo diga.
Las actividades, las fotos, las listas de asistencia y los soportes van en anexos. Están disponibles para quien quiera verlos, pero no interrumpen la lectura.
Un ejemplo de cómo se ve en la práctica. Una fundación de diez personas que da formación en oficios a mujeres en el Caribe colombiano reportaba a su financiador principal con un documento de treinta páginas cada trimestre. Lo reorganizó con esta estructura: en la primera página puso sus cuatro indicadores (inscritas, egresadas, egresadas con ingresos propios a los tres meses, satisfacción), con línea base y meta. En la segunda contó que la tasa de egreso del segundo grupo había caído por un cambio en el horario que coincidía con la jornada escolar de los hijos. En la tercera, lo aprendido sobre horarios. En la cuarta, que habían movido el curso a la mañana. En la quinta, que necesitaban una reasignación menor para transporte. El financiador respondió en dos días, aprobó la reasignación y, en la siguiente convocatoria, les pidió que presentaran su forma de reportar a otras organizaciones de su cartera.
Errores habituales
Hay cuatro errores que vemos una y otra vez en los informes del sector social:
Confundir actividad con resultado. Ya lo tratamos en un post anterior: contar talleres no es contar cambios. Si el informe solo tiene actividades, el financiador no puede responder a su primera pregunta.
Esconder lo que salió mal. El informe que solo tiene éxitos es poco creíble y, además, deja a la organización sin argumento cuando necesita pedir un ajuste. Nadie aprueba una prórroga a un proyecto que, según su propio informe, va perfecto.
Reconstruir los datos al final. Si las cifras se arman en la semana previa a la entrega, salen tarde, con errores y sin posibilidad de comparación. El informe se escribe en días cuando los datos se recogen en meses.
Escribir para demostrar esfuerzo. Las 48 páginas del inicio. El esfuerzo se demuestra con resultados y decisiones, no con volumen.
Automatizar lo repetible
Buena parte del informe es repetible: la tabla de indicadores, los gráficos de tendencia, los datos de cobertura. Si la organización tiene un registro único y un tablero mínimo (de eso hablamos en el camino de seis semanas), la página 1 se genera sola y las páginas 2 a 5 se escriben en una tarde. El informe deja de ser un proyecto en sí mismo.
No es un detalle menor. Según el Perfil Digital del Sector Social 2024, de Propel y 60 Decibels, las organizaciones digitalmente avanzadas reportan mejoras en su capacidad para recaudar fondos 1,4 veces mayores que las principiantes. Parte de esa diferencia está en lo que cuesta producir un buen informe: una organización que lo hace en una tarde puede aplicar a más convocatorias y rendir cuentas mejor que una que tarda tres semanas.
Por dónde empezar
- Toma tu último informe y márcalo: qué partes responden a las cinco preguntas y qué partes son solo actividades. Suele ser revelador.
- Escribe la página 1 para tu proyecto principal con los indicadores que tengas, aunque sean tres y aunque la línea base sea imperfecta.
- Escribe la página 2 con honestidad y compártela primero con el equipo. Si les parece justa, está lista.
- Pregunta a tu financiador si aceptaría este formato, con los soportes en anexo. La mayoría dice que sí.
Nuestro producto Datos para decidir incluye la configuración del registro y del tablero del que sale la página 1 de forma automática. Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta.