Una coordinadora de proyectos abre la matriz de indicadores que le pidió el financiador. Tiene 34 filas. De esas, el equipo recoge con regularidad unas ocho; el resto se completan la semana antes de entregar el informe, con lo que haya a mano. Nadie en la organización usa esa matriz para decidir nada. Cuando le preguntamos qué cambió en la vida de las personas con las que trabajan, responde con una historia, no con un dato. La historia es buena. El problema es que no sabe si es la regla o la excepción.
Esa escena se repite en organizaciones de todos los tamaños. No es falta de interés: según el Perfil Digital del Sector Social 2024, de Propel y 60 Decibels, el 68 % de las organizaciones sociales de la región señala el uso de datos para tomar decisiones como su máxima prioridad, pero solo el 21 % usa herramientas para gestionarlos. La distancia entre querer medir y poder hacerlo se cierra con menos indicadores, no con más.
Actividades, resultados e impacto: tres cosas distintas
La confusión más común es llamar «impacto» a lo que en realidad es una actividad. Hacer 40 talleres es una actividad. Que 120 personas terminen el proceso es un producto. Que esas personas cambien una práctica (que una madre lleve a su hijo a los controles, que un joven vuelva a matricularse, que una junta de acción comunal apruebe un acuerdo) es un resultado. Que eso se sostenga en el tiempo y se refleje en condiciones de vida es el impacto.
Una cadena de resultados corta es la herramienta más útil que conocemos para ordenar esto. No hace falta un documento de teoría de cambio de treinta páginas. Basta con una hoja que responda, en una línea por nivel: qué hacemos, qué entregamos, qué cambia a corto plazo, qué queremos que cambie a largo plazo. Si una fila no puede escribirse en una frase clara, es señal de que el equipo no la tiene resuelta, y eso es información valiosa antes de medir nada.
Los marcos de reporte como los Estándares GRI, pensados originalmente para empresas, parten de la misma lógica: distinguir lo que la organización hace de lo que efectivamente ocurre en su entorno. No hace falta adoptar GRI para una fundación de diez personas, pero sí conviene tomar prestada esa disciplina de separar niveles.
Un ejemplo. Una corporación de 14 personas que trabaja empleabilidad con jóvenes en Soacha tenía como indicador principal «número de jóvenes formados». Al construir su cadena de resultados vieron que el indicador vivía en el nivel de producto. Lo que querían saber era otra cosa: cuántos de esos jóvenes estaban trabajando o estudiando seis meses después. Ese dato no lo tenían, y era el único que importaba para hablar con una empresa o con una alcaldía. Cambiaron el foco: menos indicadores de actividad, un indicador de resultado a seis meses y una pregunta de seguimiento por WhatsApp con tres opciones de respuesta.
Línea base en dos semanas
La línea base es la foto del punto de partida. Sin ella, cualquier cifra de resultado es una cifra suelta: «el 60 % de los participantes reporta mejor relación con sus hijos» no dice nada si no sabes cuántos lo reportaban antes.
El error habitual es tratarla como un estudio aparte, con consultores y presupuesto propio, y terminar sin hacerla porque el proyecto ya empezó. Nuestra recomendación es más modesta: una línea base que se pueda levantar en dos semanas, con los recursos del equipo, sobre los dos o tres indicadores de resultado que de verdad importan.
En la práctica eso significa usar el momento de ingreso al programa como punto de recogida. Si ya hay una ficha de inscripción, se le añaden las preguntas de línea base y no se crea un instrumento nuevo. Si el programa ya arrancó, se recoge de forma retrospectiva con las personas que ingresaron en los últimos meses, aceptando que el dato es menos preciso y diciéndolo así en el informe. Una línea base imperfecta y documentada vale más que una perfecta que nunca se hizo.
Dos reglas prácticas. Primera: las mismas preguntas, con las mismas palabras, se repiten al final; si cambias la pregunta, pierdes la comparación. Segunda: cada pregunta de línea base tiene que estar ligada a un indicador de la cadena de resultados. Si no se sabe para qué indicador sirve una pregunta, se elimina.
Metas realistas
Una meta no es una aspiración, es una predicción con la que el equipo se compromete. Por eso conviene fijarla después de la línea base, no antes. Si el financiador pide metas en la propuesta, se escriben como estimaciones y se ajustan en el primer informe con el dato real de partida; los financiadores serios lo entienden y lo valoran.
Hay una tentación de poner metas altas para que la propuesta luzca. El coste llega después: un equipo que trabaja todo el año sabiendo que no va a llegar a la cifra deja de mirar el indicador. Es preferible una meta que diga «pasar del 35 % al 50 %» y cumplirla, que una que diga «80 %» y se abandone en el segundo trimestre.
Cuando no hay referencia para fijar la meta (es la primera vez que se mide), una opción honesta es declarar el primer año como año de línea base y comprometerse a fijar meta para el segundo. También se puede usar la variación entre cohortes: si el grupo de marzo mejoró 12 puntos, la meta para el grupo de septiembre puede ser mantener esos 12 puntos, no duplicarlos.
La lista de lo que no se mide
Esta es la sección que casi nadie escribe, y es la que más alivio da. Al definir indicadores, el equipo tiene que decidir también qué va a dejar de recoger. Lo que no está conectado a una decisión, a un informe comprometido o a un aprendizaje que alguien vaya a usar, no se mide.
Algunos candidatos frecuentes para esa lista: el número de publicaciones en redes (salvo que la comunicación sea el programa), las horas de voluntariado desagregadas por persona cuando nadie las usa, la satisfacción medida en cada sesión cuando basta medirla al cierre, y los indicadores que se heredaron de un proyecto anterior y nadie recuerda por qué siguen ahí.
Escribir esa lista y compartirla con el financiador tiene un efecto adicional: muestra criterio. Una organización que explica por qué no mide algo transmite más rigor que una que entrega 34 filas rellenadas a última hora.
En la corporación de Soacha, la lista de lo que dejaron de medir tenía nueve puntos. Liberó a una persona del equipo cerca de un día a la semana, tiempo que pasó a dedicarse a hacer las llamadas de seguimiento a seis meses. Mismo esfuerzo, dato mucho más útil.
Por dónde empezar
- Dibuja la cadena de resultados en una hoja, con el equipo, en una sesión de dos horas. Una frase por nivel. Si una no sale, anótalo como pendiente, no lo rellenes por cumplir.
- Elige un indicador de resultado (no de actividad) y define cómo lo vas a recoger al ingreso y al cierre, con las mismas palabras.
- Levanta la línea base en las próximas dos semanas, aunque sea retrospectiva, y deja escrito cómo se hizo.
- Escribe la lista de lo que dejas de medir y compártela con el financiador en el próximo informe.
Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta.